Продвижение бизнеса в интернете
Связаться с нами
Закрыть
Что такое бизнес-модель Остервальдера и как она поможет вам развивать ваш бизнес

Что такое бизнес-модель Остервальдера и как она поможет вам развивать ваш бизнес

#менеджмент
01 июня 5999 просмотров 17 минут на чтение

Перед тем как создавать новое предприятие, необходимо продумать внутренние процессы, определить трудности, скрытые риски и возможности. Для этого аналитики запускают компанию “на бумаге”, т. е. строят бизнес-модели. Она наглядно отражает внутренние процессы организации и помогает определить возможные перспективы.

В этой статье подробно рассмотрим особенности бизнес-модели Александра Остервальдера, ее создание и применение.

Что такое бизнес-модель

Бизнес-модель — это упрощенное описание внутренних процессов будущей компании. Она позволяет понять сильные и слабые стороны организации, спроектировать, как лучше организовать бизнес, разработать финансовые план и кадровую политику.

Модель создают не только перед запуском нового предприятия, но и масштабирования имеющегося. Во втором случае она поможет расширить компанию, выйти на новые рынки с минимальными рисками, поскольку все возможные риски учитываются еще на этапе планирования.

Крупные корпорации обычно имеют команду инхаус-аналитиков, которая занимается разработкой уникальных бизнес-моделей с учетом целей и особенностей предприятия. У малого бизнеса нет возможности оплачивать аналитику, поэтому они используют распространенные формы. Одной из них является модель Остервальдера. Она включает в себя все аспекты будущей компании, которые необходимо учесть.

История создания бизнес-модели Остервальдера

Александр Остервальдер — швейцарский бизнесмен и исследователь, который вместе с Ивом Пинье занимался созданием теории управления бизнесом. Одной из их разработок стала уникальная модель, которая впервые появилась в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» в 2011 году.

Она состоит из 9 основных блоков, которые в совокупности дают комплексное представление о будущем предприятии и помогают определить риски, связанные с каждым аспектом компании.

За вклад в теорию стратегического мышления в бизнесе Остервальдер и Пинье получили награду Thinkers Strategy Award в 2015 году, а в 2017 попали в ТОП-10 влиятельных исследователей мира.

Как модель Остервальдера помогает развивать бизнес

Сильная сторона бизнес-моделей — возможность проводить эксперименты над существующими или будущим предприятием в поисках оптимальных отношений с партнерами, источников дохода и т. д. Благодаря тому что компания находится “на бумаге” аналитик не рискует репутацией или доходом. Если вариант окажется нежизнеспособным, можно в течение нескольких часов создать и испытать новый.

Если же говорить о работающем бизнесе, то модель поможет собрать все процессы вместе и найти “слабые места”. После сбора данных и составления понятной картины проще выявить, что не так с компанией, и найти варианты устранить проблемы. Также модель используют для внедрения улучшений и создания дополнительной ценности для клиентов.

Главное — не ограничиваться разработкой одного варианта. Остервальдер и Пинье в своих работах рекомендуют провести глубокий анализ индустрии, конкурентов и придумать как минимум 2–3 модели.

В чем особенность этой модели

Методика Остервальдера отличается от классического многостраничного бизнеса-плана тем, что не содержит расчетов, графиков и схем, которые даже профессиональный аналитик быстро не сделает. Эта модель позволяет наглядно отразить основы предприятия, определить связи между ними за 2–3 часа. Используя готовый шаблон, даже начинающий бизнесмен без навыков стратегического планирования сможет разработать модель компании.

Однако у этой простоты есть и недостатки. Метод Остервальдера слишком обобщен и универсален, из-за чего модель не даст точного прогноза успешности и детальной оценки. Она отлично подходит для поиска жизнеспособных идей, но перед внедрением новинок или запуском предприятия все же потребуется полноценный бизнес-план.

Элементы бизнес-модели Остервальдера

Бизнес-модели состоят из нескольких блоков. В случае с методикой Остервальдера таблица должна содержать 9 блоков. Стоит отметить, что сразу все заполнить часто не получается. Это нормально, поскольку тонкости, например, отношения с клиентами невозможно определить перед взаимодействием с ними.

Модель Остервальдера состоит из 9 сегментов:

1. Потребительские сегменты.

Сегмент — группа людей, которая характеризуется общими потребностями. В первом поле бизнесмены описывают все категории клиентов, с которыми будет работать организация. Этот блок важно внимательно проработать, потому что от точности выявления сегментов зависит качество рекламных кампаний.

К примеру, если услуги организации ориентированы на банковский сектор, и РК будет ориентирована на него, она пройдет успешна. Но, например, если допустить ошибку и в перечне сегментов указать магазины, страховые, то кампания закончится минимальной конверсией и впустую потраченным бюджетом.

Чтобы заполнить поле, Остервальдер рекомендуют ответить на несколько вопросов?

  • Для кого создан продукт?
  • Каким словом охарактеризовать целевую аудиторию?
  • Какая группа потребителей приоритетна?


2. Ценностные предложения.

Этот блок включает в себя проблемы и потребности, которые закрывают продукты компания. Как правило, ценностное предложение представляет собой группу товаров или услуг для определенной группы целевой аудитории.

Чтобы заполнить блок, нужно изучить продукт и определить преимущество предложения перед конкурентными. К примеру, первые онлайн-кинотеатры в борьбе с традиционными залами делали акцент на возможности смотреть фильмы в любое время и в любом месте. Позже на основе ценностного предложения можно выстроить РК, разработать УТП.

Заполняя блок, нужно ответить на 3 вопроса:

  • Какую ценность бизнес предлагает клиенту?
  • Какие проблемы или потребности продукт устраняет?
  • Из чего состоит товар или услуга?


Если возникают сложности с определением ценностного предложения, проводят маркетинговое исследование с использованием фокус-групп, анкетирования для сбора обратной связи от потенциальных клиентов.

3. Каналы сбыта.

Это точки контакта с клиентом. Обычно указывают следующие варианты:

  • Информирование, т. е. как бизнес сообщает потребителю ценностное предложение?
  • Оценка. Как продукт позиционирует себя на фоне конкурентных товаров?
  • Продажа. Как организована торговля?
  • Доставка. Какими средствами происходит доставка покупки до заказчика.
  • Обслуживание. Будет ли послепродажная поддержка? Если да, то как она организована?


В блоке указывают все варианты, а не останавливаются только на местах продажи товара или услуги. Нужно учитывать все возможные точки взаимодействия, поскольку в условиях жесткой конкуренции необходимо наладить контакты с ЦА и побуждать ее на повторные заказы.

4. Взаимоотношения с клиентами.

В четвертом поле указываются методы работы с ЦА, например: служба поддержки, блок отзывов в карточке товара, персональный менеджер, рекомендательный сервис и т. д. Чтобы заполнить блок, стоит изучить конкурентов и определить особенности самой ниши. В случае с интернет-магазинами блоки отзывов и служба поддержки — обязательные элементы, а при работе с корпоративными клиентами стоит предложить персонального менеджера.

5. Потоки доходов.

Этот этап зависит от концепции бизнеса и продукта, с которым он работает. Возможны следующие источники прибыли:

  • Продажа товаров. Ее конкретизируют местами торговли, например, собственный онлайн-магазин, маркетплейс, дилерский сеть.
  • Плата за услугу. Клиент платит за время или объем работы сотрудников компании.
  • Оплата подписки. Фиксированная стоимость использования софта, доступа к сервису и других продуктов.
  • Аренда. Временное владение активом по фиксированному тарифу без уплаты полной стоимости. По такой модели работают дата-центры, предлагающие арендовать сервер.
  • Лицензирование. Компания зарабатывает за счет передачи интеллектуальной собственности клиенту.


6. Ключевые ресурсы.

В этот блок входят ресурсы, которые нужны для функционирования и развития бизнеса. Обычно указывают:

  • Материальные ресурсы: сырье, инструменты, транспорт, недвижимость.
  • Интеллектуальные: технология, патенты, товарный знак, бренд.
  • Персонал: продавцы, программисты и другие.
  • Финансы: оборотные средства, кредит, инвестиции.


7. Ключевые виды деятельности.

Так называют виды работы, которые нужны для реализации ценностного предложения. Рассмотрим 2 основных вида деятельности:

  • Производство. Описание процессов закупки сырья, доставки, создания товаров и контроля качества.
  • Решение проблемы. Если компания будет оказывать услуги, то нужно прописать подходы к работе, обучение сотрудников, методы контроля удовлетворенности.


8. Ключевые партнеры.

В блоке указывают не покупателей, а организации, которые нужны для поддержания работоспособности модели. К примеру, ресторан нуждается в поставщике продуктов, студия разработки — в лицензированном софте и т. д.

9. Структура издержек.

Здесь прописывают все статьи расходов, например: производство продукта, логистика, лицензирование, масштабирование технологической платформы. Для удобства их стоит разделить на фиксированные (не зависят от объемов производства) и гибкие.

Что нужно сделать для применения модели Остервальдера?

Перед составлением бизнес-модели необходимо:

  • Проанализировать разные направления. Планируют несколько видов деятельности и позже апробируют их с помощью модели. Этот шаг необходим для того, чтобы определить наиболее эффективные варианты и выстроить вокруг них стратегию долгосрочного развития.
  • Составить ассортимент продукции. Путем анализа конкурентов, трендов можно выявить, какие товары и услуги будут пользоваться спросом. Затем нужно выяснить, что потребуется для производства или оказания услуг. На основе этого определяют ключевых партнеров и издержки.
  • Определить ЦА продукции и продумать маркетинговую стратегию.


Проблемы при составлении и использовании модели

В блоке с ценностными предложениями существует соблазн указать банальные вещи, например, “бюджетно”. Если потребители жалуются, что у других компаний дорогой товар, а у нас дешевый, это не является ценностью. Чтобы избежать ее, нужно учитывать цель покупки, например, “Хочу смотреть кино дома”, поэтому клиент купит подписку на онлайн-кинотеатр. И это уже можно использовать как ценность, т. е. написать “Возможность смотреть фильмы где угодно”.

Второй проблемой, с которой сталкиваются бизнесмены, стала абстрактность. Модель Остервальдера не дает четкого понимания, как создать или развить бизнес. Поэтому нужно сочетать эту модель с другими методами планирования.

Примеры бизнес-моделей Остервальдера, созданных другими компаниями

Первый пример модели Остервальдера описывает компанию Honda, которая ориентирована на безопасность, надежность продукции и массовую привлекательность. На нем отлично видна проблема абстрактности. В модельном ряду производителя есть легковые автомобили, ориентированные на частных клиентов, и грузовики для корпоративных, но все смешивается.

image1.png

Второй вариант бизнес-модели предназначен для компаний, занимающихся электронной коммерцией. В примере представлены внутренние процессы маркетплейса Amazon, ставшего лидеров в индустрии e-commerce.

image3.png

В случае с Netflix бизнес-модель получилась наиболее точной и объективной, поскольку сам бизнес сравнительно прост, если не учитывать производство контента. Онлайн-кинотеатр ориентирован на массового потребителя. При этом не нужно учитывать его пол, возраст, географическую привязку. А доход зависит исключительно от количества и стоимости ежемесячной подписки.

Ее единственный недостаток: указано мало способов взаимодействия с аудиторией. Помимо приложения, онлайн-кинотеатры как минимум используют рекомендательные системы.

image2.png

Не пропустите новые интересные статьи. Подписывайтесь на наш Телеграм-канал и группу ВКонтакте

Другие статьи по теме

16 ноября 2649 просмотров 10 минут
#менеджмент
07 декабря 5314 просмотра 15 минут
#менеджмент
Закрыть
Центральный офис в Москве
8 (495) 215-10-97 Пн-Пт: с 10:00 до 19:00
Наверх